Tres expedientes de Operations Strategy

Cerca de Rotterdam, en los Países Bajos, Frank Jansen, Director de Operaciones de Aarens Electronic (AE), supervisaba con orgullo la puesta en marcha de lo que describía como una de las máquinas más avanzadas de su tipo en el mundo. La nueva planta se sumaba a las dos operaciones que AE ya tenía en Holanda, dedicadas a servicios de recubrimiento y laminado de precisión para clientes industriales. Entre ellos destacaba Phanchem, al que AE suministraba película de fotorresina en seco —un insumo crítico en la fabricación de microchips— que Phanchem procesaba y revendía a los fabricantes de semiconductores.

La operación de Rotterdam

La dirección de AE creía que una nueva planta de bajo costo, con tecnología de sala ultralimpia, podía asegurar una porción muy grande del negocio futuro de Phanchem, incluso un contrato exclusivo por el 100% de sus necesidades. Para planificar la nueva operación, el Comité Ejecutivo evaluó tres opciones de estructura y alcance: Opción A, ampliar un sitio existente dentro de sus límites, sumando entre 12 y 13 millones de metros cuadrados (MSM) de capacidad anual por unos 19 millones de euros; Opción B, construir una nueva instalación junto a la planta existente, con capacidad de ~15 MSM/año y posibilidad de expansión futura, por ~22 millones de euros; y Opción C, levantar un sitio completamente nuevo con un salto de capacidad mucho mayor (~25 MSM/año), con una inversión de al menos 30 millones de euros.

El equipo de Jansen se inclinaba inicialmente por la Opción B, pero en las discusiones con el Comité Ejecutivo la balanza se inclinó hacia la más arriesgada Opción C, coherente con la filosofía del grupo AE de apostar por áreas de negocio de alta especialización tecnológica. Una planta grande y ultralimpia también podía cambiar la economía del sector de la fotorresina: aunque la demanda global no justificaba de inmediato tanto salto de capacidad —de hecho, había cierta sobrecapacidad en la industria—, una operación de bajo costo y alta calidad garantizaba que, si alguien debía quedar con capacidad ociosa, no sería AE.

Diseñar la nueva operación

Durante el diseño surgió una pregunta central: ¿debía el proceso ser flexible, capaz de fabricar otros productos además de la película de fotorresina, o totalmente dedicado a un único producto? Un proceso flexible reducía el riesgo de quedarse con una planta sin mercado en el futuro, pero uno dedicado prometía mejores costos y calidad. Tras un intenso debate, el equipo optó por una máquina grande, enfocada y poco flexible. Jansen reconoció que fue una de las decisiones más difíciles que tomaron: "foco" se convirtió en la palabra clave, ya que dedicar la planta a un solo producto simplificaba enormemente identificar la causa raíz de cualquier problema y generaba ahorros de costos operativos de hasta el 25%.

Al arrancar, el equipo había ajustado el diseño para alcanzar 32 MSM/año de capacidad inicial. Pese a algunos problemas de arranque, la planta fue un éxito técnico y comercial desde el principio: en menos de seis meses, AE firmó un contrato a diez años para suministrar el 100% de las necesidades de Phanchem, decisión que la empresa cliente basó en el enfoque productivo y de negocio logrado por el equipo de Rotterdam.

La relación con el cliente y la co-localización

Al comienzo, el producto fabricado en Rotterdam se enviaba a la planta de Phanchem cerca de Fráncfort, a cientos de kilómetros de distancia. La relación entre ambas empresas se fue estrechando a medida que sus equipos técnicos colaboraban para resolver los problemas de arranque y los picos de demanda. Surgió entonces la idea de acercar físicamente a ambas compañías. Phanchem evaluó cuatro opciones: permanecer en su ubicación actual cerca de Fráncfort; trasladarse a los Países Bajos, pero a unos 30 km de Rotterdam, con mejor acceso portuario aunque sin cercanía a AE; instalarse en un sitio vacante justo enfrente de la planta de AE; o co-localizarse en una extensión construida especialmente junto a la planta de AE.

La opción de quedarse en Fráncfort se descartó pronto, porque Phanchem quería vender ese terreno. La de trasladarse a 30 km de Rotterdam no ofrecía ventajas frente a acercarse aún más a la planta. Finalmente se impuso la co-localización directa: reduciría los costos operativos de Phanchem, le permitiría ganar cuota de mercado ofreciendo película de calidad a precios más competitivos y, con ello, aumentaría también el volumen de AE. En el equipo de AE hubo resistencia inicial a la idea de tener a un cliente en el mismo predio —nunca antes se había hecho— pero terminaron aceptando la propuesta paso a paso.

El cliente se convierte en inquilino

Cuando Jansen y su equipo presentaron la propuesta de ceder espacio de la planta al cliente, la Junta de AE la recibió con escepticismo: "somos fabricantes, no estamos en el negocio inmobiliario", llegó a decir un miembro del Comité Ejecutivo. Aun así, la propuesta terminó por aprobarse, aunque persistía la inquietud por compartir instalaciones: el Comité insistió en que la puerta que separaba las áreas de ambas empresas pudiera cerrarse con llave desde ambos lados. La construcción y puesta en marcha de la nueva planta para Phanchem terminó siendo, sin embargo, un modelo de cooperación: hoy en día se muestra a los visitantes esa puerta —capaz de cerrarse con llave desde ambos lados— y se les pregunta cuántas veces creen que se ha cerrado. La respuesta, por supuesto, es "nunca".

En agosto de 2006, la empresa que operaba Disneyland Resort Paris reportó un alza del 13% en sus ingresos, destacando el buen desempeño del tercer trimestre y el éxito del lanzamiento de una nueva atracción, Buzz Lightyear Laser Blast, primer paso de un programa de inversión plurianual. Pero no siempre había sido así: los 14 años de historia del parque —desde la apertura de Euro Disney el 12 de abril de 1992— habían tenido tantos altibajos como cualquiera de sus montañas rusas, alternando pronósticos desmedidamente optimistas con fuertes críticas y burlas. Un ensayo publicado en un sitio crítico ("Un americano feo en París") resumía la aventura señalando que Disney había llevado a Europa su estilo de gestión, sus gustos culturales, sus prácticas laborales y su marketing, todos hechos en Estados Unidos, y que cuando el público francés no acudió en masa, la compañía culpó al esnobismo cultural francés.

La "magia" de Disney

Desde su fundación en 1923, The Walt Disney Company se ha esforzado por mantener su compromiso de ofrecer experiencias de entretenimiento sin parangón basadas en contenido creativo de calidad y una narrativa excepcional. En su división de Parques y Resorts, la compañía promete a sus clientes vivir la magia de sus queridos personajes. La unidad de diseño e ingeniería de atracciones —hoy conocida como Walt Disney Imagineering— nació en 1952 para construir Disneylandia en Anaheim, California. Hacia 2006, Walt Disney Parks and Resorts operaba u otorgaba licencia sobre 11 parques temáticos repartidos en cinco destinos: Disneyland Resort (California), Walt Disney World Resort (Florida), Tokyo Disney Resort, Disneyland Resort Paris y su parque más reciente, Hong Kong Disneyland, además de 35 hoteles de resort y dos cruceros de lujo. Pero quizás ninguno de estos proyectos resultó tan desafiante como el resort de París.

La prestación del servicio en los parques Disney

Los valores centrales de la compañía —y, según muchos, la razón de su éxito— nacieron de la visión de Walt Disney, quien tenía una obsesión por crear imágenes, productos y experiencias que transmitieran diversión, imaginación y servicio. Cada parque se organiza en "tierras" temáticas, con atracciones diseñadas para ser aptas para casi cualquier edad: muy pocas resultan verdaderamente "de miedo" en comparación con otros parques de diversiones. La arquitectura, la decoración, la comida, los souvenirs y hasta el vestuario del personal reflejan el tema de cada tierra. El lenguaje interno de la compañía refuerza esta filosofía de entretenimiento coherente: los empleados —incluso quienes trabajan entre bastidores— son "miembros del reparto", no visten uniformes sino "vestuario", no reciben un puesto sino que son "asignados a un papel", y los visitantes son siempre "invitados".

El personal de Disney solía ser joven, muchos en edad escolar o universitaria, y cobraba por hora tareas a menudo repetitivas pero con contacto constante con el público. Aun así, se esperaba de ellos un alto nivel de cortesía y desempeño; los candidatos eran evaluados por su forma de responder preguntas, de escuchar, de sonreír y de comunicarse con el lenguaje corporal, además de su "actitud apropiada". Los parques se ganaron fama por su obsesión con la experiencia de servicio y con la atención al detalle operativo: se empleaban técnicas de gestión de colas y a los visitantes se los consideraba "participantes" de la función, no simples espectadores. El objetivo declarado era superar cada día las expectativas del cliente; el servicio se mapeaba y refinaba continuamente según la retroalimentación de los visitantes, y el programa de inducción del personal ponía énfasis en cuatro principios: seguridad, cortesía, espectáculo y eficiencia. Los parques se mantenían obsesivamente limpios y nunca se permitía que dos personajes iguales coincidieran a la vista de los visitantes, porque el personal aprendía que la percepción del cliente es tan clave como frágil: basta una sola experiencia negativa para dañarla.

Tokyo Disneyland

Abierto en 1982, el parque de Tokio es propiedad y está operado por Oriental Land Company; Disney lo diseñó y asesoró en su operación, pero no invirtió capital propio. Fue un éxito rotundo: el público japonés mostró un fuerte apetito por las marcas y temáticas estadounidenses y ya conocía bien a los personajes Disney. La retroalimentación fue muy positiva en limpieza, cortesía y eficiencia del personal, y los visitantes valoraron especialmente los souvenirs, dado el arraigo cultural japonés de regalar objetos. Según explicó un estadounidense residente en Japón, los jóvenes japoneses responden bien a la imagen pulcra de Disney, están habituados a usar uniformes y a obedecer jerarquías, se sienten cómodos formando parte de un equipo, están acostumbrados a las multitudes y a hacer fila con paciencia, y son, en general, muy educados con los desconocidos: todos rasgos que encajaban con la fórmula Disney.

Disneyland Paris

Para 2006, el resort constaba de tres parques: Disney Village (tiendas y restaurantes), Disneyland Paris (el parque temático principal) y Disney Studio Park (temática de producción cinematográfica). Al elegir la ubicación, se consideraron inicialmente Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y España; Alemania, Reino Unido e Italia se descartaron pronto, y la disputa final quedó entre la zona de Alicante, con un clima similar al de Florida, y Marne-la-Vallée, cerca de París. Ganar la sede era muy importante para todos los países candidatos, ya que el parque prometía generar más de 30.000 empleos.

La gran ventaja de España era el clima, pero la decisión final se inclinó por París por varios factores: la disponibilidad de un terreno adecuado; la ubicación estratégica —a 2 horas en auto de 17 millones de personas, a 4 horas de 68 millones, a 6 horas de 110 millones y a 2 horas de vuelo de otros 310 millones—; las buenas conexiones de transporte previstas (el Eurotúnel y las redes de autopistas y del TGV); el atractivo turístico ya consolidado de París; que los europeos toman, en promedio, muchas más vacaciones al año que los estadounidenses; una investigación de mercado que indicaba que el 85% de los franceses recibiría con agrado un parque Disney; e importantes incentivos financieros de los gobiernos francés y local, que incluían inversión en infraestructura, reducción del IVA dentro del parque, préstamos subsidiados, una tasación artificialmente baja del terreno y hasta la disposición a expropiar tierras de agricultores locales para agilizar la construcción.

Las dudas iniciales sobre si el parque conservaría el mismo ambiente soleado que en Florida se disiparon gracias al éxito de Tokio, y la construcción comenzó en agosto de 1988. Pero desde el anuncio de que el parque se construiría en Francia, el proyecto fue blanco de duras críticas: alguien lo llamó un "Chernóbil cultural" por su posible impacto en los valores culturales franceses, y otro crítico lo describió como una construcción de plástico y colores espantosos hecha de chicle endurecido y folclore idiota. Sin embargo, algunos observadores señalaron que ese discurso anti-estadounidense de la élite intelectual francesa no reflejaba el comportamiento cotidiano de la mayoría de los franceses, que comían en McDonald's, vestían ropa de Gap e iban en masa a ver películas estadounidenses.

Diseñando Disneyland Resort Paris

La Fase 1 del parque se diseñó con 29 atracciones, un campo de golf de campeonato, numerosos restaurantes, tiendas, espectáculos en vivo y desfiles, además de seis hoteles. Aunque el diseño buscaba mantener la apariencia y los valores tradicionales de Disney, se introdujeron cambios pensados para las preferencias del público europeo: la investigación de mercado indicaba que los europeos responderían bien a una imagen del "salvaje oeste" americano, por lo que tanto las atracciones como los hoteles enfatizaron esa temática. Disney también buscó neutralizar las críticas —sobre todo de intelectuales y políticos franceses de izquierda— que temían un parque demasiado "americanizado": se resaltó la herencia europea de muchos personajes Disney y se reforzó la fantasía del diseño, ya que, después de todo, competían con la propia arquitectura de París. Discoveryland se inspiró en las historias de Julio Verne; Blancanieves se ubicó en un pueblo bávaro; Cenicienta, en una posada francesa; y hasta Peter Pan adoptó un aire más "eduardiano inglés" que en los diseños originales estadounidenses.

Ante la preocupación por la popularidad de la comida rápida estadounidense, Euro Disney introdujo mayor variedad en sus restaurantes, con platos de todo el mundo, e invitó a destacados chefs parisinos a probar la comida. También se analizaron las diferencias en los hábitos alimenticios: mientras los estadounidenses prefieren comer bocados a lo largo del día, los europeos suelen sentarse a comer en horarios tradicionales, algo con fuerte impacto en los picos de demanda de los restaurantes. También preocupaba que los visitantes europeos tuvieran poca tolerancia a las filas largas, por lo que se planificaron distracciones adicionales para amenizar la espera.

Antes de la apertura, Euro Disney debió reclutar y capacitar entre 12.000 y 14.000 empleados permanentes y unos 5.000 temporales. El objetivo original era contratar un 45% de personal francés, un 30% de otros países europeos y un 15% de fuera de Europa; en la práctica esto resultó difícil, y al abrir el parque cerca del 70% del personal era francés. El proceso de contratación no fue sencillo: los estrictos requisitos de aspecto de Disney —código de vestimenta "prolijo", prohibición de vello facial, normas para cabello y uñas, e insistencia en "ropa interior apropiada"— generaron una fuerte controversia, con la prensa y los sindicatos franceses denunciándolos como excesivos. Pese a ello, la compañía se negó a modificar sus estándares. Alojar a tanto personal también fue un desafío: Disney tuvo que construir sus propios apartamentos y alquilar habitaciones en casas locales.

La apertura del parque

El parque abrió a modo de prueba para sus empleados a fines de marzo de 1992. La apertura oficial se vio empañada por huelgas en los trenes de cercanías, malestar entre el personal, amenazas de seguridad —la noche anterior había estallado una bomba terrorista— y protestas en pueblos vecinos por el ruido generado por el parque. Las multitudes del día de apertura, estimadas en 500.000 personas, no se materializaron: al cierre del primer día solo habían pasado 50.000 visitantes por las puertas. Todos los parques Disney habían sido tradicionalmente "libres de alcohol", y Euro Disney no fue la excepción al principio, una política muy impopular entre los visitantes franceses, acostumbrados a acompañar sus comidas con vino o cerveza.

Se reportó que, en las primeras nueve semanas de operación, cerca de 1.000 empleados dejaron Euro Disney, la mitad de ellos por decisión propia. Las razones citadas variaban: algunos culparon el ritmo agotador y las largas jornadas; otros mencionaron las condiciones "caóticas" de las primeras semanas; otros atribuyeron su salida a la dificultad de la compañía para entender "cómo trabajan los europeos". Algunos visitantes con experiencia en los parques estadounidenses notaron que el nivel de servicio era claramente inferior, y hubo reportes de miembros del reparto abrumados por la tarea. También se notaron diferencias de comportamiento según la nacionalidad de los visitantes, sobre todo al hacer fila: los europeos del norte solían ser disciplinados, mientras que algunos visitantes del sur de Europa parecían competir por llegar primero a la boletería. No todas las reacciones fueron negativas: la prensa europea también recogió abundantes reacciones positivas, sobre todo de los niños.

Los siguientes 15 años

Hacia agosto de 1992, las estimaciones de asistencia anual se recortaron de 11 millones a poco más de 9 millones. Los problemas se agravaron a fines de 1992, cuando una recesión europea hizo caer los precios inmobiliarios y los intereses de los grandes préstamos iniciales obligaron a la compañía a admitir serias dificultades financieras. En abril de 1993, la montaña rusa Indiana Jones y el Templo del Peligro se inauguró, pero apenas semanas después los frenos de emergencia se trabaron durante un recorrido, causando lesiones a algunos visitantes. Ese mismo año se suspendió, por problemas financieros, la Fase 2 del proyecto.

A comienzos de 1994 circulaban rumores de que el parque estaba al borde de la quiebra. Las cosas llegaron a un punto crítico en marzo, cuando Disney planteó un ultimátum a los bancos: a menos que aceptaran reestructurar la deuda de 1.000 millones de dólares del parque, The Walt Disney Company cerraría el parque y abandonaría por completo la aventura europea. Los bancos terminaron aceptando las condiciones de Disney. En octubre de 1994, el parque cambió oficialmente su nombre de Euro Disney a "Disneyland Paris". Los resultados de fin de año mostraron señales alentadoras, pese a una caída del 10% en la asistencia. En los años siguientes se incorporaron nuevas atracciones: en 1995 abrió "Space Mountain: De la Tierra a la Luna", y en noviembre de ese año Euro Disney anunció su primer beneficio operativo anual.

En 2000 se introdujo el sistema "Fastpass", que permitía a los visitantes obtener un ticket para ciertas atracciones y volver a la hora indicada sin hacer fila. En 2003, André Lacroix, proveniente de Burger King, fue nombrado CEO de Disneyland Resort Paris para "asumir el desafío de un parque Disney fracasado en Europa y darle la vuelta". Con una mayor inversión, renovó secciones enteras del parque. Para 2004, la asistencia había aumentado, pero la compañía seguía anunciando pérdidas. Incluso las buenas noticias de 2006, aunque bien recibidas en general, dejaban interrogantes sin resolver: ¿tomarían Disney, los accionistas, los bancos o incluso el gobierno francés la misma decisión de seguir adelante si pudieran volver al año 1987? ¿Es esta la historia de un concepto fundamentalmente equivocado, o simplemente de una mala gestión?

Amado y odiado a la vez. Es un ejemplo de cómo llevar comida de buena relación calidad-precio a un mercado masivo, y al mismo tiempo un símbolo de todo lo que se critica del comercialismo "industrializado", capitalista y poco amigable con el medio ambiente. Es la marca de comida rápida más conocida del mundo, con más de 32.000 restaurantes en 117 países, empleo para 1,7 millones de personas y 60 millones de clientes atendidos por día. Amiga, enemiga o un poco de ambas cosas, McDonald's revolucionó la industria alimentaria. Incluso después de la turbulencia económica de 2008, McDonald's reportó en 2009 un año excepcional de crecimiento, con aumento de ventas y de participación de mercado en todo el mundo: el sexto año consecutivo de ventas positivas en todas las regiones geográficas del negocio.

Empezando en pequeño

La figura central en el desarrollo de McDonald's es Ray Kroc, quien en 1954, a sus 52 años, había sido pianista, vendedor de vasos de papel y vendedor de batidoras múltiples. Un pedido inusualmente grande de ocho batidoras, proveniente de un restaurante en San Bernardino, California, despertó su curiosidad. Al visitar al cliente encontró un pequeño pero exitoso restaurante manejado por los hermanos Dick y Mac McDonald, quienes catorce años antes habían abierto un local con el formato habitual de la época: los clientes llegaban en auto y eran atendidos por meseras sobre patines. Para cuando Kroc los visitó, el negocio había cambiado a un formato de autoservicio con un menú reducido de nueve artículos. Kroc quedó fascinado por la eficacia de la operación: al concentrarse en hamburguesas, papas fritas y bebidas, los hermanos habían logrado analizar cada paso del proceso de elaboración y servicio.

Tan impresionado quedó Kroc que convenció a los hermanos de adoptar su visión de expandir McDonald's por todo Estados Unidos; el primer local bajo ese plan abrió en Des Plaines, Illinois, en junio de 1955. Más tarde, Kroc y los hermanos se pelearon y Kroc terminó comprándoles su parte. Ya con los derechos exclusivos del nombre, la cadena se expandió rápidamente: en cinco años había 200 restaurantes en todo el país, y a los diez años la empresa salió a bolsa, con el precio de la acción duplicándose en el primer mes. A lo largo de esta expansión, Kroc insistió siempre en los mismos principios que había visto en la operación original: solía decir, en broma, que si tuviera un ladrillo por cada vez que repitió la frase "Calidad, Servicio, Limpieza y Valor", podría construir con ellos un puente sobre el Atlántico.

La prioridad del proceso

A Kroc lo habían cautivado la limpieza, la simplicidad y la eficiencia de la operación de los hermanos McDonald. Ellos habían reducido la comida rápida a su esencia, eliminando todo esfuerzo innecesario para crear una veloz línea de ensamblaje a precios razonables. Kroc quiso construir un proceso famoso por ofrecer siempre comida de alta calidad de forma consistente: sus hamburguesas, panes, papas y bebidas debían saber igual en Alaska que en Alabama. La respuesta fue el "Speedee Service System", un proceso estandarizado que prescribía métodos exactos de preparación, equipos especialmente diseñados y especificaciones estrictas de producto. Los procedimientos se especificaban con un detalle minucioso: el primer manual de operaciones, que hacia 1991 ya tenía 750 páginas, indicaba temperaturas, tiempos y porciones exactas. También se automatizó la tecnología: el kétchup se dispensaba mediante una bomba dosificadora, y unas parrillas con forma de "concha de almeja" cocinaban ambos lados de cada medallón al mismo tiempo. Cuando las pinzas metálicas para llenar los envases de papas resultaron torpes de manejar, los ingenieros de McDonald's diseñaron una pala de aluminio en forma de V que agilizaba la tarea.

Para Kroc, el proceso operativo era tanto su pasión como la filosofía central de la empresa, y también el fundamento del aprendizaje continuo. En 1961 fundó la "Hamburger University", inicialmente en el sótano de un restaurante en Illinois, con un laboratorio dedicado a nuevos métodos de cocción, congelamiento y servicio. La compañía también creó una unidad de "servicio de campo" que evaluaba a los restaurantes en dimensiones como limpieza, manejo de filas, calidad de la comida y atención al cliente.

Ninguna historia ilustra mejor esta filosofía de aprendizaje que la adopción de las papas fritas congeladas. Al principio, la compañía intentó controlar la calidad observando temperaturas y tiempos de cocción, pero el resultado dependía mucho de la temperatura de las papas al sumergirlas. Los investigadores de McDonald's descubrieron que, sin importar esa temperatura inicial, el resultado siempre era óptimo cuando la temperatura del aceite subía tres grados por encima de su punto más bajo tras sumergir las papas. Pero la papa ideal, la variedad Idaho Russet, no estaba disponible en verano. Un productor sugirió almacenarla en frío, pero todas las papas guardadas se pudrieron; entonces propuso una alternativa: papas congeladas. No fue una decisión trivial, pero McDonald's desarrolló un proceso de secado al aire, freído rápido y congelamiento que terminó incluso mejorando la calidad de las papas. Aquel proveedor, al principio pequeño y local, creció hasta abastecer cerca de la mitad del negocio de McDonald's en Estados Unidos.

A lo largo de su expansión, uno de los mayores riesgos de McDonald's fue perder el control de su sistema operativo. Lo evitó manteniendo el foco en cuatro áreas: mejorar el producto, establecer relaciones sólidas con proveedores, desarrollar equipamiento a medida y formar franquiciados. Pero también fue clave su control estricto del menú: mientras los competidores ofrecían una variedad amplia de productos, McDonald's limitó el suyo a diez ítems, lo que permitió establecer estándares uniformes y fomentar la especialización. El crecimiento de la capacidad, a través de nuevos locales, también se gestionaba con cuidado: las nuevas franquicias se ubicaban solo donde no perjudicaran a los locales existentes.

Asegurando el suministro

Según McDonald's, la fortaleza de la alineación entre la compañía, sus franquiciados y sus proveedores —a los que llaman colectivamente "el Sistema"— explica gran parte de su éxito. Al principio, los proveedores resultaron un desafío: McDonald's se acercó a grandes proveedores como Kraft y Heinz sin mucho éxito, ya que preferían concentrarse en las ventas minoristas. Fueron las compañías pequeñas las que estuvieron dispuestas a arriesgarse. A medida que McDonald's creció, también lo hicieron sus proveedores, y la relación se percibía como menos conflictiva que con otros clientes. Los proveedores también fueron siempre vistos como fuente de innovación: por ejemplo, Keystone Foods desarrolló un proceso de congelamiento rápido que preservaba el sabor de los medallones de carne, tecnología que hoy es un estándar de la industria. Aun así, las relaciones con proveedores estaban rigurosamente controladas: a diferencia de otros competidores, McDonald's analizaba de forma sistemática los productos de sus proveedores.

Fomentando a los franquiciados

Los ingresos de McDonald's provienen tanto de las ventas de restaurantes operados por la propia compañía como de las regalías de los operados por franquiciados. En 2009, de los 32.478 restaurantes en 117 países, 26.216 eran operados por franquiciados y 6.262 por la propia compañía. A diferencia de otras cadenas, McDonald's siempre esperó que sus franquiciados aportaran sus experiencias en beneficio de todo el sistema. La idea original de Kroc era que los franquiciados ganaran dinero antes que la propia compañía.

Iniciando la innovación

Muchas ideas de nuevos productos surgieron de los propios franquiciados. Lou Groen, franquiciado en Cincinnati, notó que durante la Cuaresma algunos clientes evitaban la hamburguesa clásica, y le propuso a Kroc su idea de un sándwich "Filet-o-Fish". Kroc prefería impulsar su propia "hula burger", sin carne; compitieron un viernes de Cuaresma y la hula burger de Kroc vendió solo seis unidades, mientras Groen vendió 350 Filet-o-Fish. De manera similar, el Egg McMuffin fue introducido por el franquiciado Herb Peterson, que quería atraer clientes durante todo el día. Otras innovaciones nacieron de la propia compañía: a comienzos de los 80, Fred Turner, entonces presidente de McDonald's, tuvo la idea de un nuevo producto de pollo sin hueso; tras seis meses de investigación se lanzaron en 1983 los Chicken McNuggets, con tal éxito que en un mes McDonald's se convirtió en el segundo mayor comprador de pollo de Estados Unidos. En 2003, McDonald's lanzó su mayor revolución de menú en 30 años al entrar en el mercado de ensaladas preparadas, y el impulso hacia la venta de café llevó a que McCafé creciera a unos 1.300 locales en el mundo hacia 2011.

Períodos problemáticos

El período de comienzos de los 90 a mediados de los 2000 fue difícil para partes del imperio McDonald's. En algunos mercados desarrollados, el crecimiento hasta entonces acelerado se estancó, en parte por cambios en las modas alimentarias y en parte porque los competidores aprendieron a imitar el sistema de McDonald's o se especializaron en un solo aspecto de la propuesta: Burger King se promocionaba por su calidad "a la parrilla", Wendy's ofrecía un servicio más completo, y Taco Bell competía con precios más bajos. La "comida rápida" comenzó a tener mala reputación, y McDonald's, como marca icónica, cargó con buena parte de las críticas —desde el imperialismo cultural hasta el uso de carne con hormonas—. Un agricultor francés, José Bové, llevó a otros agricultores a destruir un McDonald's a medio construir; en su juicio, 40.000 personas se manifestaron frente al tribunal.

La directora ejecutiva de McDonald's en el Reino Unido, Jill McDonald, reconoció que algunas dificultades pasadas fueron autoinfligidas: hacia fines de los 90 la compañía había perdido cercanía con el cliente y confianza en sí misma. También hacía falta reforzar la inversión en las personas —la compañía invierte unas 35 millones de libras al año en capacitación— y Jill McDonald rechazó con firmeza la idea de los "McJobs", subrayando que la compañía es el mayor empleador de jóvenes del Reino Unido.

Estrategias de supervivencia

A pesar de este período difícil, la compañía prosperó durante la segunda mitad de los años 2000. En 2009, las ventas y la participación de mercado crecieron por séptimo año consecutivo en Estados Unidos, impulsadas por productos como McCafé, la Angus Third Pounder y batidos, junto con horarios extendidos y promociones de valor. Los directivos atribuyen buena parte de este crecimiento a la decisión de 2003 de reinventar McDonald's apuntando a ser "mejores, no solo más grandes", mediante el "Plan to Win", centrado en la "ejecución del restaurante" y en cinco impulsores clave: Personas, Productos, Lugar, Precio y Promoción. ¿Qué pasó, entonces, con la famosa estandarización de McDonald's? Durante sus primeros años, ningún franquiciado podía apartarse del manual de operaciones de más de 700 páginas, conocido como "la Biblia". Hoy las cosas son distintas: en India, el "Maharaja Mac" está hecho de carne de cordero; en Pakistán, McDonald's ofrece menús picantes "McMaza"; e incluso en Indiana hay un local con un "Diner" de servicio completo, un contraste enorme respecto de la visión original de Kroc de eliminar opciones para ahorrar tiempo y dinero.